על יצירת תרבות של פתרון בעיות

בארגון מסורתי מנהלים לרוב נתפשים כפותרי בעיות בארגון. אך לארגונים המיישמים מצוינות יש גישה שונה.

בארגונים המיישמים מצוינות, פתרון בעיות הוא תהליך מובנה ומסודר אשר לו שותפים מספר גורמים והוא חלק מובנה מתרבות העבודה והמשימות היומיות של העובדים. והמנהל הוא רק ה”מנצח” על התזמורת.

אם כך, כיצד בונים בארגון שלנו תרבות שכזאת?

לפעמים הדרך הטובה ביותר להעביר מסר היא על ידי ידיעה ממקור ראשון. והפעם איתרנו מאמר מעולה בנושא, שפרסם וורבל דיוויד (David Verble) , בכיר לשעבר בטויוטה בארה”ב ובעל שנים של ניסיון בהובלה וניהול מצוינות. (קישור לדף שלו בתחתית המאמר), ותודה למוטי על תגרום לעברית.

דיוויד פותח את המאמר בפסקה הבאה:

עבדתי 15 שנה במפעלים של טויוטה הן ביפן והן בארהב וכך גיליתי ממקור ראשון את מקור כוחה האמיתי של טויוטה: ההנחה המשותפת לכולם שלי ולכלל העובדים יש את האחריות לפתרון של בעיות וזהו חלק מהתפקיד שלי. כיום אני מבין שזהו הבסיס לתרבות האחריות האישית לפתרון הבעיותשקיימת בחברה.”

מרבית המנהלים שאני פוגש מעלים את אותה נקודה, “איך לגרום לעובדים לקחת אחריות? לא להיות ראש קטן, ולפתור בעיות?”. ופה דיוויד מציג על רגל אחת את המהות של תרבות המצוינות בארגון. התפישה שלכל עובד יש אחריות משותפת לפתרון בעיות ושיפור מתמיד.

הוא גם מוסיף דוגמה שממחישה את העובדה שהתרבות לפתרון בעיות היא ממשית ועובדת בפועל:

דוגמא אחת לתוצאה של תרבות זו אפשר לראות במפעל של טויוטה בקנטאקי גורגטאון. במפעל מדווחים על ממוצע של 90,000 הצעות לשיפור בשנה. במפעל זה יש 7000 עובדים. המדהים הוא שמדובר בהצעות שיושמו ולא ברעיונות שהוגשו כהצעות ייעול לוועדות שבחרו חלק מהם.”

איך זה קורה? למרות שהתהליך להשגת תרבות למצוינות הוא תהליך עמוק בארגון, ורב שלבי, במאמר שלו דיוויד מתמקד בגישה אחת ספציפית שנמצאת בבסיס השיטה: תהליך החשיבה המדעית.

דיוויד מתאר זאת כך:

אוכל להציע גישה אחת כדי להשיג זאת, בהתבסס על ניסיון עבודתי בטויוטה. עבדתי עם מאות מנהלים, ראשי צוותים, מתאמים, ומובילים יפנים למיניהם ומה שתמיד חזר על עצמו עם כולם זה אוסף של שאלות ובקשות:

דיוויד, בבקשה תחשוב על…”

מה היא בדיוק הבעיה שאתה מנסה לפתור?

מה בפועל קורה?

איך אתה יודע זאת?

למה זה קורה?

למה אתה חושב כך?”

התיאור הזה הוא הפשטה של מתודולוגיית עבודה ויישום החשיבה המדעית הנקראת Toyota Kaya (הקאטה של טויוטה).

ראשית נסביר את המונח קאטה.

קאטה היא תהליך בו אנו חוזרים שוב ושוב על סדר פעולות קבוע מראש עד אשר הוא הופך אצלנו לטבעי. ובביצוע חזרתי שכזה אנו רוכשים מיומנות חדשה.

ניתן לראות זאת בתחומים רבים, כגון אומנויות לחימה, ריקוד, בישול, נגינה, רפואה, טייס ועוד.

אם כך, מהי הקאטה של טויוטה?

זהו השם שניתן לשיטת העבודה בה עובדים מיישמים תהליכי למידה דרך חשיבה מדעית , והמנהלים מאמנים אותם בכל שלבי התהליך.

ישנם הרבה מקורות ללמוד את השיטה, אחד מהם הוא אצלנו בדיאלוג. הבסיס שלה בנוי על התפישה שאומרת שעל מנת להגיע למטרה עליך לבצע ניסויים ולמידה לאורך התהליך, ועליך לקבל את העובדה שלא תדע את הפתרון לפני שתתחיל את התהליך עצמו.

בארגונים המיישמים את השיטה ישנם מאמנים ועובדים הפועלים לפתור בעיות ולהשיג מטרות ברמה יום יומית , ובכל תהליך. ובכך מיישמים את עקרונות הבסיס במצוינות:

  • כבוד לעובד
  • שיפור מתמיד
  • הובלה בצניעות

כמובן שהשיטה היא רק אחת מאוסף הכלים שארגון מצוין מיישם אצלו, אך היא אחת החשובות ואחת המשפיעות ביותר, לאורך כל הדרך.

אך היא באה עם דגשים. תיאר זאת יפה דיוויד :

ההשפעה של שאלות אלה יצרי בי גם תחושה של חוסר נוחות אך גם השפעה עמוקה שגרמה לי לעצור ולחשוב. לחשוב על מה שאני עושה ואיך שאני עושה ולמה דווקא כך והאם זו באמת הבעיה או שיש בעיה אחרת. חלק מהתפקיד שלי היה לחשוב על העבודה ועל בעיות שיש בה ולתת להן פתרונות. פתרונות שנבדקו, נחקרו ושניתן להוכיח את הסיבה והתוצאה.

השוו זאת לתרבות אחרת שאולי אתם מכירים של לעקוף את הבעיה“, “זה לא הבעיה שלי“, “אני לא יכול לעשות שום דבר בעניין“, “כישלון זו לא אופציה“. למה זה כל כך שונה מהגישה שבה העובדים כולם, לוקחים אחריות? למה בארגונים מסוימים מאמינים שהמנהלים צריכים לתת פתרונות ושלהם יש את התשובות ושצריך כל מיני מומחים כדי לפתור בעיות ושלרוב העובדים אין מספיק ידע או שלא אכפת להם?”

מדובר בשינוי עמוק. וכזה שפוגש עובדים ומנהלים וותיקים במקום של אי נוחות וחשש. חשש להיכשל, חשש לאבד כוח, חשש לחשוף בעיות וחשש להיחשף בעצמי. נדרשת הכנה ועבודה מסודרת על מנת לאפשר את הגישה הזאת. ולייצר סביבה תומכת.

זה לא תלוי בבחירת עובדים נכונים זה תלוי אך ורק ביצירת סביבת עבודה אשר דוחפת את העובדים לחפש את הבעיות ולחפש להן פתרונות ולא לעקוף את הבעיות או להחביא אותם.”

ואכן, חלק עיקרי מבניית הבסיס בתהליך המצוינות כלל לא נוגע בתחום ההתייעלות. במקום זאת הוא מתמקד בתרבות הארגונית וביצירת התנאים המאפשרים שינוי.  כיצד? אני אסכם זאת בדבריו של דיוויד עצמו:

“הינה שלושה דברים שתוכלו לעשות אם אתם מעוניינים שאצלכם תצמח תרבות בה העובדים מחפשים ופותרים בעיות באופן שוטף:

ראשית: הגישה הזו לא צריכה לבוא מלמעלה אלא צריך לגרום לה ולעודד אותה לצמוח מלמטה.

שנית: כשרוצים לפתח עובדים לכיוון של חשיבה צריך ללמוד לשאול שאלות. גם אם אתם כמנהלים חושבים שאתם יודעים את התשובות העמיקו בשאלות ואל תתנו את התשובות – תדרשו מהעבדים לגלות אותן.

שלישית: אפשרו לעובדים לבצע ניסיונות ולהיכשל. יותר נכון עודדו ודרשו זאת. עוצמת הלמידה מה טעויות היא אדירה לעומת למידה מידע של מישהו אחר.”

 

מקווה שמאמר זה הוסיף לכם ערך.

ואצלנו תדעו שתמיד אפשר לשאול שאלות.

ארז אילון, מומחה Lean ומוביל מצוינות ארגונית.

מחכה לשאלות שלכם, אימייל: eerez@amanet.co.il

קישור לאתר המקור: http://www.verbleworthverble.com/publications/lean-publications/

Credits due to David Verble of Verble Worth & Verble @ http://www.verbleworthverble.com/

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin

שיתוף: