מחשבות של מנכ"ל בימי קורונה/ אמנון טימר

בימים אלו מעסיקות אותי מחשבות עמוקות לגבי הדרך לצלוח את התקופה חסרת הוודאות בה אנו נמצאים.

אני משתדל להסתכל על הצד החיובי שבאתגר ואומר לחברי המנכ"לים "שזכינו" לאתגר ניהולי שעוד טרם נאלצנו להתמודד איתו.

ראיתי בימים האחרונים לא מעט מאמרי דעה של מומחים כאלו ואחרים הנותנים "מרשמים/כללים" כמו: מהם "חמשת הצעדים" או "עשרת הכללים" שבמסגרתם אנו צריכים לפעול על מנת לצלוח תקופה זו.

אני מאמין שהדרך לצלוח את התקופה הינה בשכלול המיומנות של שאילת שאלות נכונות ורלוונטיות. שאלה חכמה כנראה תוביל לפתרון חכם.

בחרתי לחלק את האתגר הניהולי למספר מעגלי שאלה / דילמה שעלינו לשאול ולהתמודד איתם כמנכ"לים בתקופה זו :

המעגל העסקי – כיצד שומרים על העסק ומצליחים לצלוח תקופה זו ולהבטיח את המשך קיומו של העסק בחלוף המשבר?

מעגל העובדים – כיצד עומדים באחריות היושבת על כתפינו, בפרנסתן של מאות משפחות (במקרה שלי 230 משפחות) התלויות בהמשך פעילות החברה בתקופה המיידית ובחלוף המשבר?

המעגל המקצועי – איך מנגישים את הכלים והשירותים המקצועיים של החברה לטובת לקוחותיה בימים אלה, על מנת שגם הם יצליחו לצלוח את המשבר בכמה שפחות נזקים עד כמה שניתן?

המעגל המשפחתי האישי – כולנו בעלי משפחות, ילדים בני/בנות זוג, הורים, אחים/אחיות, זה הזמן בו אנו נדרשים לקשב מוגבר למעגל המשפחתי כיצד שומרים על האיזון הנדרש בין המעגל המשפחתי לעסקי?

אנסה לחדד יותר את השאלות שעלינו להתמודד איתן בכל מעגל ומעגל:

המעגל העסקי:

בתקופה של חוסר וודאות לגבי ההכנסות, וודאות כמעט מוחלטת לגבי ההוצאות, תפקידנו לפעול במסגרת מעגלי ההשפעה הישירים שלנו ולמפות את מקורות ההוצאה, לוודא שאנו מצמצמים אותם עד כמה שניתן. לדוגמה:

ספקים- מי הם הספקים עימם ניתן לצמצם פעילות עד לאפס, תוך הבנה משותפת כי אנו לא מבטלים או מפירים הסכמים אך מקפיאים או מצמצמים דרמטית את הפעילות/ שירות? זאת במטרה לצמצם עלות שאין בגינה הכנסה ישירה ולהבטיח לספק המשכיות הפעילות מיד בתום המשבר . לדוגמה: שכירות משרדים/נכסים, שירותי ניקיון – הרי עובדים מהבית, ליסינג או השכרה רכבים במידה ויש, פרילנסרים הנותנים שירות בריטיינר כזה או אחר שהיקף הפעילות בו יורד בצורה משמעותית בימים אלה.

עלינו לשאול את עצמנו באומץ וברגישות יתרה לגבי כל ספק וספק כיצד לפעול, כיוון שאנו לא מעוניינים "לשפוך את התינוק עם המים" ובטח לא ל"הרוג" את הספקים שנרצה להמשיך לקבל מהם שירות לאחר תום המשבר.

וכן, עלינו לשאול את עצמנו אילו פתרונות אנו יכולים למצוא מחוץ לקופסא ואיך לנהל את השיח הכל-כך חשוב וקשה הזה עם הספקים נותני השירות והבנקים?

מעגל העובדים

הנכס הכי חשוב שיש לי בארגון הם העובדים שלי. הם סוד ההצלחה של הארגון, הם ה- DNA שלו, הם השותפים האמיתיים להצלחתו של הארגון והם המפתח ליכולת של הארגון לצלוח את המשבר ולהבטיח המשך עשייה ומקום עבודה לכולם. והם גם העלות הכלכלית הגדולה ביותר של הארגון.

אמירות אלה יכולות להיתפס כסתירה כאשר אני רואה שארגונים רבים נפרדים (אם לחל"ת ואם לסיום העסקה ) מ- 70%-80% מהעובדים בארגון.

השאלה אותה אני שואל את עצמי כמנכ"ל היא כיצד מייצרים תהליך המאפשר לנהל בצורה נבונה ורגישה את האיזון שבין צמצום העלויות מחד ומאידך שומר ומתחזק את כל העובדים בארגון?

נכון שהמדינה עוזרת בימים אלה ומאפשרת לנו כמנכ"לים להרגיש מעט יותר נוח, כאשר העובדים אותם אנו מוצאים לחל"ת לא נשארים בלי כלום, אלא מקבלי דמי אבטלה מהיום הראשון. אך גם פה עולות כמה שאלות אפשריות:

את מי מוציאים לחל"ת? האם את כל אלה שאין להם עבודה יצרנית? כלומר שיש בגינה הכנסה לארגון? האם מכניסים שיקולים "סוציאליים אישיים" של העובד/ת או השיקול הוא עסקי בלבד? האם כולם ביחד או בדרוג? ואז מי קודם ומי אחר כך?

כנראה שכל החלטה שנקבל תהיה קשה ויהיו בה נפגעים ולכן עלינו לבחון את השאלות באומץ, בנחישות וברגישות המרבית, ולא לשכוח שעובדים אלה הם חלק ממשפחת הארגון שאליו אנו רוצים שיחזרו בבוא העת, מלאי מוטיבציה לעבודה.

נתון נוסף משמעותי ביותר הינו: כיצד שומרים על המחויבות והקשר של העובד עם החברה, בימים בהם נמצאים בחל"ת/עובדים מהבית/בחופשה כפויה/בבידוד ?

נכון שהטכנולוגיה עומדת לרשותנו וכלים שונים כמו: זום (קישור למדריך למשתמש בתוכנת זום), ווטסאפ ועוד רבים נוספים, מאפשרים קשר קל יותר עם העובדים בתקופה זו, אבל מה התכנים והמסרים שאנו רוצים להעביר לעובדים? מה תדירות הקשר? עם מי אנו רוצים להיות בקשר? כולם/חלקם/ קבוצות ייעודיות? האם לייצר רוטינות ניהוליות? באיזו תדירות?

בנוסף, כיצד אנו הופכים רלוונטיים לעובדים בעת הזו ומסייעים בצמצום הנתק עם הארגון? מעבירים מסרים על מה קורה בארגון? איך מסייעים בהתמודדות עם הסיטואציה החדשה שהם חווים בבית (כל היום עם הילדים והמשפחה)? כיצד מייצרים תכנים רלוונטיים להפוגה לילדים? האם זה בכלל באחריות שלנו?

ולבסוף, כיצד מתמודדים עם האתגר החדש לרובנו, של ניהול מרחוק? מה מותר ומה אסור? כיצד שומרים על שיגרת עבודה בתוך שיגרת חרום? (קישור למאמר על ניהול מרחוק)

מעגל מקצועי

כל אחד מאתנו מנהל ארגון המספק שירותים/מוצרים ללקוחותיו המגוונים. אנו חווים את הקשב של הלקוחות שלנו לשירותים הסטנדרטים אותם הם מורגלים לקבל מאתנו, אולם בשגרה משתנה. זה הזמן לצלול לחשיבה מעמיקה לגבי שאלות בסיס כממה ו: הערך אותו אנו מספקים ללקוחות שלנו? למה הם צורכים שירות / מוצרים דווקא מאתנו?

יש להניח שלאחר שנצליח לזקק תשובה מה הערך / הייחודיות שלנו עבור הלקוחות, נוכל לעבור לשאלה הבאה והיא: מה השירות / המוצר שאנו יכולים לספק ללקוחות שלנו בימי הקורונה שיעניקו את אותו ערך / צורך שאנו מסוגלים לספק?

חשיבה זו דורשת יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסא. אם נתחבר למעגל הקודם (מעגל העובדים) הם כנראה אחד ממאגרי הידע והיצירתיות הגדולים יותר של הארגון ואולי זה הזמן לייצר חשיבה קבוצתית (וירטואלית) איתם? נשאל עצמנו כיצד מגייסים אותם לחשיבה ולעשייה הזו מהבית?

כמו שאנו שואלים שאלות כיצד לשמר קשר עם העובדים, אנו חייבים לשאול את אותן שאלות לגבי הלקוחות והספקים שלנו. כיצד אנו שומרים קשר ונשארים רלוונטיים? מהי התדירות הנכונה? מה התכנים שנעביר? באילו ערוצי תפוצה נשתמש? כיצד נאסוף משוב על מנת לדייק את המשך הקשר?

המעגל המשפחתי אישי

נכון, הדבר שלו אנו זקוקים בימים אלה הוא להיות בקשב ניהולי משמעותי לארגון אותו אנו מנהיגים כמנכ"לים. אולם, אל לנו להזניח את המעגל האינטימי והתומך ביותר שנמצא שם תמיד עבורנו. אסור לנו לקחת אותו כמובן מעליו כפי שאנו לא מתייחסים למעגלים האחרים כמובנים מעליהם. כלומר, עלינו להשקיע מחשבה ואנרגיה בחיזוק ותחזוקת מעגל זה.

וגם פה, נשאלות שאלות רבות הקשורות באיזונים נכונים/מתאימים שאנו צריכים לנהוג במסגרת זו. לדוגמה: כיצד מייצרים גבולות נכונים בין המשפחה לעבודה בתקופה זו? מהם בכלל הגבולות הנכונים לי ולמשפחתי? כיצד שומרים על שגרות העבודה בבית כאשר כולם נמצאים באותו מרחב? כיצד מנהלים את המשאבים המשפחתיים בצורה הנכונה למשפחה שלי?

אנו צריכים לשאול את עצמנו שוב ושוב את השאלה גם בהקשר של המנהלים שמתחתינו. גם הם צריכים לנהל איזונים אלה בצורה נכונה ובהתאמה להם באופן אישי.

אתם צודקים. אכן ברשימה זו יש יותר שאלות מתשובות. ואכן השאלות שעלו הן רק קמצוץ ממאגר השאלות שעולות ושאני נתקל בהן בכל רגע נתון, גם בחברת דיאלוג אותה אני מנהל וגם בקרב מנכ"לים עמיתים עימם אני בקשר.

לצערי אין תשובה נכונה או לא נכונה לשאלות אלה. בימים אלה, יש תשובה מתאימה לרגע נתון ופחות תשובות גורפות.

אני מאמין שהבסיס לניהול המשבר הנוכחי ולמנהיגות בכלל, הינה היכולת לשאול שאלות (וכל המרבה הרי זה משובח), היכולת לשאול שאלה מהווה 90% מהפתרון. עלינו להיות אמיצים לשאול שאלות, נחושים לקבל תשובות ורגישים בקבלת ההחלטות. לא לפחד לטעות.

אני מוצא את עצמי בימים אלה מתייעץ עם מעגלי היועצים המקצועיים שלי (רו"ח , עו"ד, מש"א יועצים ארגונים, מנהלי המחלקות) שומע הרבה דעות ומחשבות, מעשיר את מעגל השאלות, נחוש לקבל תשובות ומקבל החלטות יותר מימי שיגרה.

מזמין אתכם לשתף אותי בשאלות שאיתן אתם מתמודדים בימים אלה ולחשוב ביחד על שאלות נוספות שיובילו לתשובות חכמות, מתאימות ומועילות.

טימר אמנון

מנכ"ל – דיאלוג

יעוץ ארגוני מחקר והדרכה  בע"מ