איך לפתור את פרדוקס האותנטיות של מנהלים? בשנים האחרונות נשחקה מידת האמון של עובדים במנהלים שלהם ובארגונים המעסיקים אותם. עובדים רבים מרגישים שלא ‘רואים’ אותם ושלמנהלים שלהם חשובה רק שורת הרווח. על רקע זה, צמח הרעיון של ‘מנהיגות אותנטית’ – התפיסה שכאשר מנהיג נותר נאמן לערכים ולאמונות שלו ומתנהג בצורה אותנטית יותר, העובדים שלו יכולים לחוש כלפיו קרבה ואמון ויסכימו ללכת אחריו.
אבל מה קורה כשמנהלים משתמשים במנהיגות אותנטית דווקא כתירוץ לנוקשות ניהולית? “הייתי נאמן לאמת שלי”, אומר כל פליט ריאליטי שמבקש לתרץ התנהגות לא ראויה, ובדומה לכך, קיימת סכנה שמנהלים יפעלו באופן דומה – יצדיקו התנהגות ניהולית נוקשה ולא מותאמת למצב בתואנה שהם ‘בסך הכול אותנטיים לערכים שלהם’. חשש זה מזמין בחינה מחדש של המושג ‘מנהיגות אותנטית’, וזה בדיוק מה שעשו ב Harvard Business Review (HBR).
על פי HBR, מנהיגות אותנטית אדפטיבית (מותאמת), לא שואבת את המקורות שלה רק ממניעים פנימיים של המנהיג.ה, אלא מעודדת פיתוח כלים שיאפשרו למנהל.ת לגלות גמישות והתאמה לסיטואציה. הנה שני כלים כאלה:
- לשאוב השראה ממקורות מגוונים – ככל שמנהל.ת מסתכל.ת על מודלים ניהוליים רבים ומגוונים יותר ומפנים אותם (במידה זו או אחרת), כך יוכל להרחיב את רפרטואר התפיסות, התנהגויות והתגובות שלו, מבלי להרגיש שהוא ‘לא אותנטי’.
- לבחון תנהגויות במבחן ההתאמה למצב – כאשר מנהל.ת שוקל.ת דרך פעולה ניהולית שמרגישה לו אותנטית, זה יכול להיות רעיון טוב לשם סימני שאלה ולבחון דרכי פעולה נוספות, שיכולות להיות מתאימות יותר לסיטואציה מצד אחד, ועדיין ירגישו לו אותנטיות מצד שני.
