למה בארגון שלנו לא מצליחים כבר שנים להכניס את תפישת ה Lean? כך שאל אותי בן שיחי, בארגון בו ביקרתי. הוא סיפר לי שהארגון שלו מאוד פתוח לתפישות ניהול חדשות ובעבר אף ניסו ליישם את ה TQM, את ה JIT ואת ה BPR.
עד היום יש להם אישורי ISO9000 אשר מתחדשים אחת לתקופה ובמקומות מסוימים בארגון הם מפעילים את תורת האילוצים.
אך למרות כל זאת אף תורת ניהול כזו או אחרת לא נשארה בארגון זה לאורך זמן, למרות שבספרות ועל הנייר היא נשמעת נכונה. לפחות לא מספיק זמן כדי שהארגון ייהנה מפירותיה של התורה, פירות אשר מגיעים רק לאחר שנים של יישום.
רוח המנהיג
מה שקורה בארגון זה מתרחש בארגונים רבים בארץ ובעולם. הנהלת הארגון מתחלפת אחת לארבע או חמש שנים, וכך גם מרבית מנהלי החטיבות והמפעלים. במצב שכזה בכל ארבע שנים נכנס מנהל חדש עם גישות חדשות שאינם בהכרח תואמות את הגישות אותם ביקש המנכ"ל הקודם להנחיל.
יותר מכך, לא ניתן להכניס תפישה אחת וכשמתחלף מנכ"ל לעבור לתפישה אחרת וכששוב מתחלפת ההנהלה שוב לשנות תפישה. הסיבה שזה לא עובד היא שמי שנשאר בארגון לאורך זמן בד"כ מבין את המסר הבא: עוד מעט ההנהלה תתחלף ויבוא "שיגעון" חדש ולכן אין צורך לקחת ברצינות רבה מידי את דרישות ההנהלה.
כך יוצא שנכנס מנכ"ל מלא מוטיבציה עם תפישה אשר לטעמו תעזור מאוד לארגון וכשהוא מנסה להכניסה הוא מגלה התנגדות פאסיבית מצד העובדים למרות שאימוץ התפישה החדשה עשוי לעזור מאוד לעובדים עצמם.
על כל זה ניתן להוסיף שכאשר מנהל בכיר נכנס לארגון תוך ידיעה מראש שהוא לא יהיה בארגון זה יותר ממספר מצומצם של שנים, יש לכך השפעה על סוג ההחלטות שהוא יקבל. אומנם זו אמירה גורפת אך אנו מוצאים שבמרבית הארגונים בהם המנהלים באים ונשארים זמן קצר, הם מקבלים החלטות אשר להן השפעה על הארגון אשר תבוא לידי ביטוי לפחות במסגרת הזמן הקצר בו הם יהיו מנהליו. זה אך טבעי שמנהל יבקש לקטוף את הצלחות הפעילות שלו כאשר הוא עוד בתפקיד.
מה שונה בתפישת ה Lean
ניהול הארגון לפי עקרונות ה Lean והמצוינות מחייב כי הארגון כולו יפעל על פי עקרונות ותרבות ארגונית התומכת בשיטה. זאת כאשר אנו מבדילים בין שיפור תהליכים נקודתיים בעזרת כלי ה Lean למול ניהול הארגון לפי עקרונות השיטה.
תפישת הניהול על פי Lean היא תפישה המאמצת שינוי מתמיד ושינוי לטובה (Kaizen) בכל רמות הארגון, וכך שומרת על רלוונטיות בתקופות בהן הסביבה העסקית כל הזמן משתנה. ההבנה כי לא ניתן לייצר תהליכי שינוי ושיפור תמידיים בארגון, ללא ערכים ותרבות ארגונית התומכת בכך, הובילה ארגונים רבים להתחיל בתהליכי שינוי התרבות הארגונית, ושינוי אישי גם אצל מנהלים רבים.
כיום, ארגונים וחברות מובילות רבות בארץ ובעולם מאמצות את תפישת המצוינות וה Lean ובהתאם, תפישות ניהול שצמחו ממנה או קיבלו ממנה בסיס יציב וערכים רבים. בין התפישות המוכרות היום שניתן למצוא בהן עקרונות של שיטת ה Lean נמצאות, Agile, SCRAM ואפילו שיטות כמו ISO9001 בגרסתה האחרונה.
לרוב תהליך זה מקבל מנדט של בעלי מניות, דירקטוריון ומנכ"ל, ולכן הוא תהליך החוצה קדנציות של מנכ"לים ומחייב את המנכ"לים הנכנסים להיות חלק מהתהליך ולהוסיף לארגון את הכישורים והערכים שהביאו עימם, במקום להחליף את הקיים בכל פעם מחדש.
וקצת על האגו
נחזור לשאלה שבתחילת המאמר, "למה בארגון שלנו לא מצליחים…?" . אחד התנאים לכך שארגון יתחיל תהליך לשינוי שיטת הניהול הוא ההבנה ששיטת הניהול הנוכחית כבר אינה מתאימה.
אך לרוב, שיטת הניהול היא חלק מהמנהל. ולהבין שהיא כבר לא מתאימה גורם למנהל (לפעמים) להרגיש מיושן, או לא מתאים. קל לנו להחליט שהארגון צריך שינוי, אבל מאוד קשה לנו להחליט שאנחנו צריכים להשתנות.
פה מתבצעת חלק מעבודתנו. יצירת השינוי בהובלת המנהלים, תוך שמירה על כבודם וכבוד העובדים. ותוך הקניית ערכים חדשים ויצירך ערך חדש בכל אחד ואחת שמשתתפים בתהליך.
אני מזמין אתכם ואתכן לשאול "האם אני מוכן להשתנות?"
בהצלחה
מוטי קומפורטי, מנהל מחלקת יישום מצוינות בארגונים, וארז אילון, מוביל מצוינות ומומחה Lean
אימייל: cmoti@Amanet.co.il
