משרד הבינוי והשיכון הזמין דוח מחקר מהמכון הלאומי לחקר הבניה בנושא " הפוטנציאל לשיפור הפריון בבנייה באמצעות תיעוש לפי עקרונות LEAN" את הדוח כתבו: אינג' אירינה ברודצקי, פרופ"ח אביעד שפירא, פרופ"ח רפאל זקס ואינג' רבקה פרטוש.
מובא לכם כאן קטע קטן מאוד מהדוח המסביר עלLean Construction – בנייה רזה:
……..בשנת 1993 נוסדה קבוצת מחקר בינלאומית (IGLC – International Group for Lean Construction). החוקרים זיהו את החוסר בתיאוריה מפורשת לניהול פרויקטים, והקבוצה שמה לה למטרה לפתח תיאוריות אלה במסגרת פרדיגמת Lean (ראה www.iglc.net) החוקרים ביססו את המונח Construction Lean על עקרונות ניהול הייצור, ליצירתה של מערכת המאפשרת סביבה עבודה עמידה יותר בדרישות הלקוח ואשר ניתנת ליישום בפרויקטים מורכבים, מהירים, ובעלי אי-וודאות גבוהה (Howell 1999b).
על אף השוני הקיים לכאורה בין תהליכי הבנייה לבין תהליכי הייצור, וחרף הטענה כי החשיבה הרזה מתאימה אך ורק לתעשייה, ניתן בכל זאת לאתר קווי דמיון מרובים בין התהליכים, ובאמצעות מספר התאמות תפיסתיות ניתן לגשר על הפער …..מחד גיסא, תהליכי בנייה הינם בד"כ חד- פעמיים, מתרחשים באתרים שונים, משתנים במרכיביהם האנושיים ומלווים ברמה גבוהה של חוסר וודאות וחוסר יציבות (2000 Koskela; 1998 Howell and Ballard ) מפעלי ייצור, מאידך גיסא, מייצרים באופן סידרתי ויציב מגוון גדול של מוצרים, תחת תנאי ייצור קבועים ומידה גבוהה של וודאות. בשני המקרים תשומות ומשאבים מתורגמים במהלך מסלול הערך לכדי מוצרים ותפוקות, ותוצרי התהליך משמשים למילוי צרכי בני האדם אשר מפריד בין סוגי ייצור שונים על פי היקפם, מידת הייחודיות שבהם, היקף חוסר הודאות המאפיין אותם, אופן זרימת המשאבים ועוד, מגדיר את תהליך הבנייה כתהליך ייצור של פרויקט. הנחה זו מאפשרת התייחסות והפעלה של עקרונות החשיבה הרזה. היות שישנם בתחום הבנייה מאפייני ייצור ומערכות למתן שירות, התחילו בו הצעדים לכיוון יישום הקונספציה של ייצור רזה (Howell 1999). הגישה הרזה כוללת מספר עקרונות, כגון: צמצום הבזבוז, יכולת תגובה לשינויים, ייצור לפי הזמנה (time-in-just) קשרים אפקטיביים התורמים לזרימה בתוך מערכת יצירת הערך, והמשך השיפור (2004.Salem et al).
לדברי (Conte) עקרונות הניהול הרזה ניתנים ליישום בכל מיזם בנייה, ללא קשר לשיטת הביצוע המיושמת. תוצאות המחקר שערך מעידות כי הפעלת המתודולוגיה מקצרת את משך הביצוע הממוצע של הפרויקטים שנבחנו בכ- %30 ביחס לתחזית הראשונית ומפחיתה מסך העלויות הכוללות של הפרויקטים שנדגמו בשיעור שנע בין %5 ל- %12 מהיקף האומדן הראשוני. גישה נוספת (Thomas et. al 2002) גורסת, כי מירב השיפור יושג בעקבות הפחתת חוסר יציבות התפוקה היומית.
גולת הכותרת של הבנייה הרזה, כמו הייצור הרזה, היא השגת זרימה חלקה וזמני מחזור קצרים עם כמויות קטנות ככל האפשר של עבודה בתהליך. ניתן לעצב מערכות ייצור בבנייה באופן מודע כדי להשיג יציבות וזרימת עבודה חלקה. בנוסף לכך, החשיבה הרזה מלמדת שניתן לשפר יציבות ולמגר שונוּת, ועל ידי כך לבטל בזבוז, וזאת ע"י שיטות אשר ישפרו את האמינות בתהליך העבודה, יקטינו זמני המתנה וזמני מחזור, ויאפשרו הגדלת תפוקות וניצול כושר יצור. היא מדגישה את עקרונות הזרימה במשיכה ואת שיטת יישום המשיכה. כדי להשיג מטרות אלה הלכה למעשה, פותחו ואומצו טכניקות לשיפור הייצור …שלוש דוגמאות הן :
- מיפוי תהליך עבודה, זיהוי פעילויות תורמות ערך ופעילויות שאינן תורמות ערך, וזיהוי מקורות הבזבוז בתהליך כפי שמנוהל. טבלה 2 מפרטת את שמונת סוגי הבזבוז המזוהים בגישה הרזה, יחד עם דוגמאות מענף הבנייה (יורובסקי 2007).
- שיטת ה(Matrix Structure Design)- לשלב התכן.
- שיטת ה- Last PlannerTM (2000 Ballard)- אשר פותחה ספציפית לענף הבנייה
טכניקת מטריצת מבנה התכן (Design Structure Matrix) נועדה לאופטימיזציה של סדר ביצוע פעולות התכן כדי למנוע/להקטין היווצרות מעגלים סגורים של מספר פעולות בתהליך התכן (מבחינת זרימת המידע הדרוש לצורך ביצוע כל פעולה), אשר גורמים עיכובים בלו"ז הפרויקט (Steward 1981) השיטה (D.S.M) מאפשרת, באמצעות אלגוריתם מתמטי המיושם בתכנת מחשב, לקבל סדר פעילויות תכן אופטימלי בכדי להקטין את מספר האיטרציות החוזרות (מעגליות) ואת השפעתן. ע"י כך ניתן הן לקצר משמעותית את לו"ז התכנון והן לקבל יותר תועלת מהשקעת משאבים נתונה.
שיטת המתזמן האחרון (Planner Last) מציעה דרך מעשית למיגור שונוּת ומימוש עיקרון המשיכה. חלקו העליון של ציור 8 מציג את שיטת הניהול המסורתית בבנייה: צוות הניהול קובע את תכנית הביצוע, מעביר אותה לצוותי הפעולים, ועורך בקרה כדי לבחון האם הצוותים מבצעים את הבנייה על פי התכנית שנקבעה מראש. בכל מקרה של סטייה, הם פועלים כדי 'להחזיר את הרכבת למסלול'. כך קובעת התיאוריה – אך למעשה חוסר היציבות מכריע את רוב המנהלים ומביא לכך שהפרויקט מתנהל על פי אילוצים נקודתיים ומקומיים, ללא קשר לתכנית המפורטת. מצב זה מתרחש כאשר צוותי עבודה מתחילים בביצוע משימות אך אינם מצליחים להשלים אותן. זה קורה מכיוון שכל משימה תלויה לחלוטין בשבע זרימות חשובות המהוות תנאי בסיסי למימושן:
- פינוי מקום העבודה
- זמינות ציוד
- אספקת חומרים
- הגעת פועלים
- השגת מידע מעודכן (תכניות)
- סיום פעולות קודמות
- קיום תנאים חיצוניים מתאימים (כגון מזג אוויר, מתן היתרים, וכו')
כישלון בכל אחת מזרימות אלה יגרום לכישלון בהשלמת המטלה. למען המחשה – אם הסיכוי למילוי כל אחד משבעת התנאים הוא %95 ,הסיכוי למילוי כולם יחד הוא רק %8.69 .כמובן, לאחר שפעילות אחת אינה מסתיימת בזמן, האמינות של מימוש הפעילויות העוקבות לפי סדר יורד אף יותר, ונוצר כדור שלג של חוסר יציבות.
לעומת זאת, שיטת המתזמן האחרון מוסיף חוליה חשובה בגישה הניהולית (כפי שנראה בחלקו התחתון של ציור 8 .הצעד הנוסף הוא סינון כל המשימות על ידי המתזמנים האחרונים בטרם קבלת ההחלטה על ביצוען. כך נמנעים ממצבים בהם צוות מתחיל בפעילות אך מגלה שהוא אינו יכול לסיים אותה. תפקיד המנהלים משתנה – משימתם היא פעולה מתמדת כדי להכשיר פעילויות לביצוע, במקום תכנון ובקרה. הצעדים המעשיים של השיטה מפורטות בציור 9.
יישומה בפועל של השיטה באתרי בנייה רבים ברחבי העולם הביא לשיפורים ניכרים בביצועי הפרויקטים. הישג זה בא לידי ביטוי בשיפור בפריון הפועלים, הפחתת משך הביצוע, הפחתת עלויות הייצור, …. השיטה מתאימה לא רק לביצוע, אך גם לניהול התכן, ונערכו ניסויים בכך גם בארץ, במסגרת פרויקטים של חיל האוויר…
לפי השיטה, המשתתפים בדיוני המתזמן האחרון (Last Planner) הם אנשים אשר בפועל הינם האחרונים הקובעים מה יעשה צוות עובדים באתר. בכל צוות עובדים בכל אתר בנייה ישנו האדם המספק והמנחה את הפעילויות המיידיות לביצוע בטווח של שבוע או פחות. הוא אדם בעל אחריות מספקת כדי לקבל החלטות מצד אחד, ומצד שני מספיק "מחובר" לשטח, כדי לדעת מה ניתן לביצוע ומה לא ניתן (לדוגמא, ראש צוות או מנהל עבודה). השיטה מספקת כלי לבחינה מתמדת של יחס המשימות שבוצעו אל מול המשימות שתוכננו להתבצע על מנת לשמור על יציבות התהליך – על ידי מדידה רצופה של מדד הנקרא 'אחוז משימות מושלמות שבוצעו' (PPC- Complete Plan Percent) . בקרה זו נועדה לספק לצוות המתזמן האחרון מידע על רמת תפקודם – ככל שיבחרו ויממשו פעילויות בשלות לביצוע, כך יצליחו הצוותים להשלים משימות בפעם הראשונה, ויגדל ערך ה-PPC.
מונח חשוב מאוד בהקשר זה, ואופייני ביותר לכל מערכת ייצור, הינו צוואר- בקבוק. ….אחת ההגדרות היא: "צוואר- בקבוק הוא משאב עם כושר ייצור שאינו מספיק לייצור הכמויות שהשוק דורש. כך מונע צוואר-בקבוק מהחברה מלהרוויח עוד כסף" (1997 גולדרט). בצורה מופשטת ניתן להגדיר, כי צוואר-בקבוק הינו תחנת הייצור (במקרה של המפעל) האיטית ביותר, או קבלן המשנה (במקרה של אתר הבנייה) האיטי ביותר, בשרשרת הייצור ברגע נתון ,אשר מקטינים, בצורה מלאכותית, את התפוקה של קו הייצור כולו. הקושי הראשוני הוא לאתר את קבלן המשנה המהווה צוואר- בקבוק בתוך מערכת מורכבת כמו אתר הבנייה עם עשרות קבלני משנה ועשרות רבות של פעילויות בכל דירה ודירה ובהמשך לטפל בו. הקושי הנוסף הוא שבסביבת עבודה דינאמית כמו באתר הבנייה, הדברים משתנים בתדירות גבוהה ולכן גם ה'תג' של צוואר- בקבוק עובר מקבלן משנה אחד למשנהו. תהליך זה הינו טבעי, כי ברגע שאותר קבלן המשנה 'המעכב' והוא 'טופל' בניסיון לעזור לו להגביר את תפוקתו, אז מייד, לאחר מכן, יימצא קבלן משנה אחר שעכשיו הוא יהיה הגורם המעכב והוא יירש את ה'תג' של צוואר- בקבוק. למרות הסיבוכיות של הנושא, כל עוד המפעל עומד בכמות ההזמנות ובלוחות הזמנים (או במקרה של בניין מגורים, בקצב מסירת הדירות המתוכנן ובלו"ז הכללי לפרויקט), אין בעיה מיוחדת, למרות שתמיד יש מה לשפר. יחד עם זאת, נושא צוואר- הבקבוק הופך להיות רלוונטי ביותר ודורש טיפול יסודי, ברגע שמערכת הייצור לא עומדת בביצועיה הצפויים מראש, על פי התכנון.
