ארבעה מצבים שכיחים מוכרים בארגונים: שגרה, מעבר לחירום, חירום, מעבר לשגרה.
אולם, יש הטוענים שאין הפרדה מוחלטת בין המצבים. מחקרים חדשים מאתגרים את הדיכוטומיה בין המצבים וטוענים שבגלל קצב השינויים ומהפכת הדיגיטציה, אין מצב של שגרה בארגונים. ארגונים נדרשים להשתנות בכל רגע נתון ולעדכן את האסטרטגיה הארגונית באופן תמידי בהתאם לקצב השינויים בשוק.
ומה קורה בימים אלו? בימים אלו, אנו עדים למושג חדש: "שגרת קורונה"- אז מה הוא המצב החדש, מה משמעות המעבר למצב החדש ואיזו מנהיגות נדרשת?
שגרת קורונה היא למעשה מצב בין 'חירום' ל'שגרה' ויש בו סממנים של 'מעבר'. מועד הסיום של מצב זה אינו ברור, הוא עשוי להיות ארוך טווח, ולכן נוצרת שגרה המתאימה לתקופה זו. מצב מעבר מתאפיין באי וודאות גדולה יותר ממצבי חירום, והוא מאיים במידה רבה על החוסן הארגוני. הזעזועים הארגוניים יכולים להפתיע דווקא עכשיו, שכן אין מדובר במצב חירום בו קיימת התגייסות גבוהה מצד העובדים אלא במצב מעורפל שיכול להשפיע על מתח העבודה והמוטיבציה.
לפיכך, חשוב לפעול בשלושה צירים- ציר רגשי, ציר קוגניטיבי וציר פרקטי על מנת לבצע את המעבר לשגרת קורונה בצורה אפקטיבית.
התארגנות בציר הרגשי – "אומנות ההקשבה לפעימות הלב"[1] :
אנשים חווים שינויים קיצוניים כבר תקופה ארוכה וגם החזרה לשגרת עבודה מאופיינת בשינויים – עובדים נדרשים לחזור למשרדים בחלק מהמקרים ולשנות את הרגלי העבודה שאפיינו את התקופה האחרונה. תהליך זה מורכב יותר עבור עובדים שהיו בחל"ת/ בחופשה ארוכה, אך המורכבות פוגשת גם את אלו שעבדו לאורך התקופה האחרונה מרחוק. כמו כן, סביר להניח שקיימים משקעים רגשיים שחשוב להיות קשובים אליהם, כגון: עובדים שנפגעו מאחר והוגדרו כלא חיוניים, עובדים שהרגישו שעבדו קשה יותר מאחרים, עובדים שלא דיברו איתם במהלך התקופה הזו וכן הלאה. חשוב לזכור שאין זו חזרה לשגרה, אלא מעבר לשגרה חדשה שאינה מוכרת לאנשים. מדובר בשגרה בה שום דבר אינו שגרתי- אסור להתקרב, יש הגבלות על התקהלות וכולם עוטים מסכות. לכן, יש להקדיש זמן וקשב לציר הרגשי במעבר למצב החדש.
כיצד מנהלים את המעבר לשגרת קורונה בציר הרגשי?
- מעבדים את חוויות העובדים כצוות על מנת לייצר תחושה של נורמליזציה- כולם חווים שינוי, גם אם ההתמודדות עם השינוי היא שונה עבור כל אחד.
- מבררים מה תחושות של העובדים לגבי המצב החדש, מה מאתגר אותם? מה הם מפסידים מהחזרה ומה הם מרוויחים?
- נותנים מקום לרגש, לקושי וגם לחוויות החיוביות של החזרה.
- קשובים לרגשות, מזהים פגיעות בקרב עובדים ומתייחסים לכך ברמה הפרטנית, במידת הצורך.
- מייצרים אווירה חיובית סביב המעבר למצב החדש ע"י מתנה סמלית לעובדים החוזרים למשרדים, מעלים תמונות לWhatsApp/ לאתר של החזרה למשרד ובכך מנכיחים את החזרה בדרכים שונות המייצרות מוטיבציה.
התארגנות בציר הקוגניטיבי – "אי שפיות: לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות"[2]
היציאה מהשגרה הכריחה ארגונים ואנשים לבצע עצירה וחשיבה. ברמה המערכתית, הארגונים עברו שינויים/ התאמות באסטרטגיה העסקית שלהם והתאימו את מנגנוני הניהול ושגרות העבודה לניהול מרחוק. עם ההתארגנות לשגרת קורונה, חשוב לנצל את ההזדמנות ולרכז את התובנות – האם האסטרטגיה העסקית רלוונטית? האם הארגון מסוגל להשתנות ולהיות מותאם לתקופה? האם האופן שבו עובדים מרחוק משרת את הארגון גם בשגרת קורונה ובשגרה בכלל? העצירה לצורך למידה והפקת לקחים היא הזדמנות שאסור לפספס מאחר וקל מאוד לחזור להרגלים ישנים, גם אם הם לא משרתים את הארגון או את האנשים בו.
כיצד מנהלים את המעבר לשגרת קורונה בציר הקוגניטיבי?
- נעזרים במודלים שונים על מנת לנתח את הארגון בהקשר הנוכחי- בוחנים מה הן החוזקות, החולשות, ההזדמנויות והאילוצים של הארגון בתקופה זו (מודל W.O.Tׂ (
- מקיימים תהליכי הפקת לקחים בהנהלה ועם גורמים נוספים שמסכמים את התנהלות הארגון במעבר לחירום ובחירום.
- מקימים צוותי חשיבה על מנת לדייק את השינויים הנדרשים ברמה האסטרטגית והטקטית.
התארגנות בציר המעשי – "אתה לא יכול לטפס על הסולם עם הידיים בכיסים"[3]
הציר המעשי בהכרח קשור לציר הרגשי והקוגניטיבי. ההשלכות של תהליכי החשיבה ושל ניהול הרגשות בארגון ישפיעו על האופן שבו המנהלים יפעלו ועל אופן התיווך של ההחלטות לאנשים.
שגרת קורונה דורשת התארגנות ברמה הפיזית של הארגון, מרחבי העבודה עשויים להשתנות, יש להתחשב בכמות האנשים שנמצאים בו זמנית במרחב ונדרשות עוד היערכויות בהתאם לתו הסגול. בנוסף, ישנה התארגנות ביניים – מסגרות החינוך עדיין לא חזרו לעבוד כסדרן ויש לכך השפעה על זמני העבודה/ משמרות והתארגנויות נוספות הדורשות מהארגון לקבל החלטות לטווח הקצר והארוך.
כיצד מנהלים את המעבר לציר המעשי?
- מקבלים החלטות
- מגדירים תהליכי עבודה ואת חלוקת מרחבי העבודה החדשים
- מבזרים משימות
- דואגים שכל העובדים עומדים בהוראות ובנהלים (גם אם מבחינת חלקם מדובר בהגזמה, סביר שחלקם חוששים) והמנהלים צריכים להיות אלו שמוודאים שהכללים נשמרים כדי לייצר תחושת ביטחון בקרב כל העובדים, על דעותיהם ותחושותיהם השונות.
לסיכום, חשוב למקד מאמצים בשלושת הצירים: רגשי, קוגניטיבי ומעשי ולנהל את המעבר –
כי בעת שינוי אנשים צריכים יותר מתמיד מנהיגות אמיצה שמובילה את השינוי!
[1] יאן- פיליפ סנדר
[2] אלברט איינשטיין
[3] ארנולד שוורצנגר
"נעים להכיר, שגרת קורונה"- מאמרה של יעל סלם אופז*
* יעל סלם אופז הינה מנהלת מחלקת ייעוץ ארגוני, פיתוח למידה והדרכה בחברת דיאלוג.
בעלת ניסיון של מעל 12 שנה בייעוץ לתהליכי שינוי וניסיון עשיר בליווי ארגונים במעבר למצבי חירום, מומחית בתחום המנהיגות ובייעוץ מערכתי
